发表成员：
陈狄龙、熊磊
组员：
组长陈狄龙、辅导员李晓凡、组员熊磊、石宇阳、陈炯成
陈：
今天带来的课题是调整臂装配线员工人数优化。
熊：
水滴精神QC小组隶属于科技二部总一车间，小组由5名成员组成，组员最大年龄32岁，最小22岁，是一支年轻且活力的团队。本次QC小组是现场型。
陈：
我们制定了QC活动计划表，严格按照PDCA循环和计划进度，到8月完成了整个QC工作，共历时4个月。选定课题前，我们组织了QC小组会议，会议中，大家提出了一系列需要改善的课题。这么多问题先解决哪个呢？
熊：
我们先给问题评分。通过对参与度、达成度等综合评估后，调整臂装配线员工人数优化得分排第一，那我们就解决它吧。
陈：
选定课题后，我们进行了现状调查。这是我们调整臂总装线的工作场景，装配流水线有11道工序，外加分总成装配和包装两道线外工序，共13道工序。目前每条线配置9名装配人员。13道工序9名工人，他们的工作是怎么安排的呢？
熊：
我们通过测试，记录9位员工手动时间、机动时间、步行时间，得出作业总时间，发现操作工的作业时间不一致，并且有3名操作工因机动时间比手动长，存在等待时间，其中OP50、OP60、OP100工位操作工等待时间较长，人员利用率不高。我们根据标准作业算出该条装配线只需6个人就能满足需求。
陈：
为什么会有3人差异？那我们目标就很明确，单条装配线从9人降至6人。如何才能实现目标呢?
熊：
我们先用头脑风暴法，寻找一下为何作业时间不均衡的原因吧。通过鱼骨图找到了可能导致不均衡的5个末端因素。我们对这5个末端因素制定了要因确认计划表，将逐一进行确认。
陈：
针对员工熟练度不够，我们通过调查车间人员能力矩阵表 发现员工入职最少的有三年，且能够对专业技能熟练操作。此项为非要因。
熊：
未按工艺卡顺序操作是影响作业时间不均衡的真因吗？通过现场调查，发现操作每道工序操作台都有相对应的工艺卡，且操作工均能按照工序卡中步骤操作。此项为非要因。
陈：
针对工具落后这一末端因素，我们对现场每个工位进行排查，发现OP10的油脂嘴和OP70的控制盘螺栓需扭矩锁紧，目前方法是先用气动扳手预拧紧，再用手动扳手扭矩拧紧，导致手动操作时间较长。此项是要因。
熊：
我们再来看一下缺少工装这一项，经确认现场分总成单向离合器组装时，先用手将矩形弹簧拧入齿轮中，再将离合环拧在矩形弹簧上，作业强度较大，作业时间较长。此项是要因。
陈：
最后我们再来看一下标准作业文件不完善这一末端因素。经调查发现，现场只有工序卡，未使用手顺书、要领书、组合票、山积表等标准文件将现行作业方法的操作程序和每一动作进行分解优化。此项是要因。
熊：
经过小组成员分析验证，我们找到了引起作业时间不均衡的3个真正原因，就一起来制定合适的方案吧。经过讨论，小组制定了相应的对策和实施计划表。明确了改进时间及负责人。接下来看一下我们的对策计划和实施情况。
陈：
针对工具落后，车间将气动扳手和手动扭矩扳手改为电动定扭枪。改善后减少了油脂嘴和控制盘螺栓的预拧紧步骤，装油脂嘴降低了10s作业时间，装控制盘螺栓降低了22s作业时间。
熊：
针对缺少工装，由技术部设计工装，设备组制作并现场验证。改善后，分总成组装岗位改善前需要36s,改善后只要24s，减少了12s操作时间，还降低了作业强度。
陈：
针对标准作业文件不完善，公司TPS专员制作完成了手顺书、要领书、组合票、山积表、标准作业票。接下去将利用做好的标准作业文件，对工序重新进行组合，进而实现将人员配置由9人减少到6人。
熊：
说说我的方案吧，为了节省操作人员的步行时间，我们将相邻工位组合在一起，分别将0P10-30、OP40-60、OP70-90、OP100-110组合成4道工序，每道工序配置一名操作工，外加分总成装配和包装两道线外工序分别配置1人，这样装配流水线就可以减少到6人。
陈：
熊磊，我觉得你的方案不错，但你看一下，你的方案实施后，操作工的劳动负荷和工作节拍是否一致呢？
熊：
按照这样组合，我们对6位员工手动时间、机动时间、步行时间进行记录发现，操作0P10-30的员工用时125s，操作OP40-60的员工用时只要69s，劳动时间存在较大差异。看来这样组合会失败。
陈：
没有关系，我们不怕失败。再想想其他组合方案。你看，组合1当中，我们试着将0P10、20、90组合在一起，OP30-50、OP60-80、OP100-110分别组合在一起，再测试一下作业时间。
熊：
狄龙你看，通过你说的方式进行组合，员工工作节拍一致了。
陈：
是啊，太好了。
熊：
通过成功的组合，6个人的作业时间达到了均衡状态，我们又重新制作了相应的山积表和标准作业,措施落实到位。
陈：
鉴于方案对人员技能上的高要求，小组决定初期只对单条装配线进行验证，为此小组选拔了6名装配骨干人员进行方案实施前的培训，确保其满足要求。
熊：
我们邀请了主管工艺员和操作培训师，对6名员工进行操作培训并考评，均已达到要求。培训通过，我们试运行一下看看效果。
陈：
为不影响车间生产，小组决定把试验时间选在低产期七月份，为期5天。你看，新生产模式运行的5天当中，我们对生产情况进行了验证，产能、质量、安全等均稳定受控。
熊：
狄龙你看，这是我们改善前后的员工操作用时对比，操作工减少了3人，作业时间减少了96s。我们完成了单条装配线从9人下降至6人的目标。
陈：
我们将本次活动所确定的人员配置方案整理归档，纳入管理文件并定期对相关人员进行培训考核，巩固我们来之不易的成果。
熊：
八月初小组以全新的人员模式，再次进行了为期十天的生产验证，结果显示各项任务能够顺利完成。通过改善调整臂装配线，生产效率提高了33%，每年为公司节省约9万元。
陈：
小组活动取得成功，成员能力有了提升，这对刚刚成立的水滴精神来说，无疑是一个极大的鼓励。我们水滴QC小组成员坚信：
齐：
只要坚持不懈，细微之力也能办好困难的事。
熊：
我们下期的改善课题是：降低生产辅料成本。
《万安报》始终贯彻经营治理3+3，提倡公司发展正能量。
